Dans toute entreprise, la classification des achats constitue l’un des fondements de la stratégie achats. Pourtant, la frontière entre achats directs et achats indirects reste souvent floue dans les organisations, au risque de laisser une part significative des dépenses hors du périmètre Achats et donc hors de contrôle. Le vrai risque derrière cela, c’est une dérive budgétaire, la multiplication des fournisseurs, des processus fragmentés et un manque de visibilité pour les directions achats comme pour les directions financières. 

Les achats indirects, aussi appelés achats hors production, représentent en moyenne 15 à 30 % du chiffre d’affaires d’une entreprise selon les secteurs, pour une valeur qui dépasse souvent celle des achats directs dans les organisations de services. Malgré cette part importante, ils restent les grands oubliés de la gestion des achats. Ils sont souvent décentralisés, peu standardisés et se révèlent difficiles à piloter. 

Nous allons poser les bases de la différence entre achats directs et indirects, explorer leurs enjeux respectifs, leurs défis opérationnels et partager avec vous des solutions concrètes pour optimiser la gestion des achats indirects, grâce à la digitalisation des achats.

Qu’est-ce que les achats indirects ? 

Les achats indirects désignent l’ensemble des biens et services acquis par une entreprise qui ne sont pas directement intégrés dans le produit ou service final qu’elle commercialise. On parle aussi d’achats hors production ou, dans la terminologie anglo-saxonne, d’indirect procurement.

Concrètement, il s’agit de tous les achats qui permettent à une entreprise de fonctionner au quotidien : fournitures de bureau, prestations informatiques, maintenance des locaux, frais de déplacement, intérim, communication, assurances, etc. Ces dépenses indirectes en entreprise sont généralement transverses aux différents services et concernent l’ensemble des collaborateurs (et pas seulement la fonction Achats). 

Voici une définition des achats indirects assez concise : 

Quelles sont les entreprises concernées par les achats indirects ?

Toutes les entreprises sont concernées par les achats indirects, quelle que soit leur taille ou leur secteur d’activité. Ce qui change c’est leur poids relatif, qui peut varier considérablement selon les modèles économiques. 

Dans les entreprises industrielles et manufacturières, les achats indirects coexistent avec un volume important d’Achats directs (matières premières, composants). Ils représentent néanmoins une enveloppe budgétaire significative : énergie, maintenance des équipements, équipements de protection individuelle (EPI), sous-traitance de services. 

Dans les entreprises de services, les ETI tertiaires et les organisations publiques, les achats indirects constituent généralement la quasi-totalité des dépenses achats. Cela couvre les prestations intellectuelles, les outils informatiques, les locaux, la flotte automobile ou encore la communication institutionnelle. 

Les PME sont souvent les plus exposées au risque de dérive sur les achats indirects, faute de ressources dédiées à leur encadrement. Les ETI en croissance, quant à elles, font face à une complexification rapide de leur panel fournisseurs à mesure qu’elles se développent. 

Quels sont les objectifs des achats indirects et de leur gestion ?

Une bonne gestion des achats indirects poursuit plusieurs objectifs stratégiques et opérationnels que les directions achats doivent piloter de concert. 

• Sur le plan économique, l’objectif est de maîtriser les dépenses indirectes en rationalisant le panel fournisseurs, en négociant des conditions contractuelles avantageuses et donc en évitant les achats sauvages ou qui seraient hors processus. 
• Sur le plan opérationnel, il s’agit de garantir la continuité de service pour les collaborateurs. Ainsi des achats indirects mal gérés peuvent bloquer littéralement bloquer des activités entières. Une panne informatique non anticipée, un stock de consommables épuisé ou une prestation de nettoyage défaillante sont sources de dysfonctionnement opérationnel. 
• Sur le plan stratégique, les achats indirects sont un levier de pilotage des dépenses achats à part entière. Bien structurés, ils contribuent à la performance globale de l’entreprise ainsi qu’à la politique RSE et à la maîtrise des risques fournisseurs. 

Achats indirects : quels sont les avantages de bien les gérer ?

Lorsqu’ils sont correctement structurés et pilotés, les achats indirects offrent des leviers de performance réels pour l’entreprise. 

• Réduction des coûts cachés : en centralisant et en consolidant les dépenses indirectes, les entreprises peuvent identifier des doublons, des achats redondants ou des conditions tarifaires non optimisées. 
• Meilleure visibilité des dépenses : un processus structuré permet de disposer d’une cartographie exhaustive des dépenses par famille, par service et par fournisseur. Ce sont des conditions indispensables à un pilotage des dépenses achats efficace. 
• Renforcement de la conformité interne : l’encadrement des achats indirects réduit les achats non conformes au processus défini et réduit les risques financiers et juridiques associés. 
• Activation de nouveaux leviers de négociation : en agrégeant les volumes par famille d’achats, la direction achats dispose d’un poids de négociation supérieur face aux fournisseurs. 
• Contribution à la politique RSE : les achats indirects sont un terrain d’action privilégié pour intégrer des critères de durabilité, notamment sur les achats de services ou de fournitures. Tous les collaborateurs étant concernés, l’engagement sur le sujet est renforcé. 

Gestion des achats indirects : quelles sont les limites ?

La gestion des achats indirects se heurte à des réalités organisationnelles souvent complexes qui peuvent pénaliser les résultats attendus. 

• La dispersion des décideurs est la première limite : contrairement aux achats directs, les achats indirects sont initiés par des collaborateurs de tous les services (RH, IT, marketing, direction générale, etc.) ce qui peut compliquer la mise en place d’un contrôle centralisé. 
• La faible standardisation des besoins constitue un autre frein majeur. Chaque service exprime des besoins spécifiques, souvent ponctuels, qui peuvent rendre difficile une mutualisation ou une contractualisation globale. 
• Enfin, le manque de visibilité sur les dépenses réelles est récurrent, en l’absence d’un outil dédié au processus achat entreprise. Les dépenses indirectes sont fragmentées entre notes de frais, commandes directes aux fournisseurs et factures hors commande. Le pilotage peut alors se révéler complexe et coûteux. 

Exemples d’achats indirects dans les PME, ETI et industries

Pour illustrer concrètement la notion d’achats indirects, nous avons rassemblé quelques exemples représentatifs selon le profil des entreprises.

Qu’est-ce que les achats directs ?

Les achats directs désignent l’ensemble des biens et services acquis par une entreprise qui entrent directement dans la composition de son produit ou service final. Dans la terminologie anglo-saxonne, on parle de direct procurement. Ils sont au cœur du modèle de production et conditionnent directement la capacité de l’entreprise à livrer son offre dans les délais, au niveau de qualité attendu et au coût cible. 

Ce sont, par exemple, les matières premières, les composants, les emballages, les prestations de façonnage, etc. Les achats directs sont intimement liés au cycle de production et à la supply chain. Leur gestion relève d’une logique de continuité d’approvisionnement, de qualité fournisseurs et de maîtrise des coûts industriels. 

Définition des achats directs 

Quelles sont les entreprises concernées par les achats directs ?

Les achats directs concernent en premier lieu les grandes entreprises à dominante industrielle ou manufacturière : constructeurs automobiles, industriels agroalimentaires, fabricants de dispositifs médicaux, entreprises aéronautiques et de défense, groupes de BTP, etc. Dans ces contextes industriels, les achats directs représentent la majeure partie du volume d’achat et constituent un levier critique de compétitivité. 

Les ETI et PME industrielles sont également très exposées : pour un fabricant de pièces mécaniques ou un sous-traitant de rang 2, le coût des matières premières et des composants peut représenter jusqu’à 70 % du prix de revient du produit final. 

En revanche, dans les entreprises de services pures, cabinets de conseil, éditeurs de logiciels, agences, la part des achats directs est beaucoup plus limitée, voire être inexistante l’essentiel de la dépense étant constitué d’achats indirects (ressources humaines, outils, locaux) et que l’entreprise fait peu appel à la sous-traitance.

Quels sont les objectifs d’une bonne gestion des achats directs ?

La gestion des achats directs poursuit des objectifs directement et étroitement liés à la performance industrielle et à la chaîne de valeur de l’entreprise. 

• Objectif n°1 : assurer la continuité d’approvisionnement ! Toute rupture dans les achats directs se traduit immédiatement par un arrêt ou un ralentissement de la production, avec des conséquences directes sur les délais de livraison clients et la rentabilité. 
• Objectif n°2 : maîtriser les coûts de production. Les achats directs pèsent directement sur le coût de revient industriel. Toute optimisation tarifaire, tout gain sur le TCO (Total Cost of Ownership) ou tout effort de standardisation se répercute mécaniquement sur les marges. 
• Objectif n°3 : garantir la qualité des intrants est également fondamental : la qualité du produit fini dépend directement de la qualité des matières et composants achetés. Le contrôle qualité fournisseurs, les audits, la gestion des non-conformités sont des processus structurants dans la gestion des achats directs. 
• Objectif n°4 : sécuriser le panel fournisseurs stratégiques. Cela se traduit par une identification des fournisseurs alternatifs, la qualification de nouvelles sources, la gestion des risques de dépendance. Ce point est un élément critique de la stratégie achats entreprise et plus particulièrement dans les environnements industriels. 

Achats directs : quels sont les avantages d’une bonne gestion ?

Un pilotage pointu des achats directs offre des leviers de performance très significatifs pour les entreprises : 

• Impact direct sur la compétitivité et la rentabilité : toute économie réalisée sur les achats directs améliore mécaniquement la marge de l’entreprise et sa capacité à proposer des prix compétitifs sur son marché. 
• Intégration du levier qualité : la structuration des relations avec les fournisseurs directs, via l’évaluation fournisseurs, les plans de progrès, les audits entre autres, améliore durablement la qualité des produits livrés aux clients finaux. 
• Sécurisation de la supply chain : une gestion rigoureuse des achats directs permet d’anticiper les risques de rupture, de gérer les délais d’approvisionnement critiques et de maintenir des stocks de sécurité adaptés. 
• Processus formalisés et mieux tracés : les achats directs bénéficient généralement de processus plus structurés (cahiers des charges, appels d’offres, contrats-cadres), ce qui facilite leur pilotage et leur audit. 
• Amélioration des relations avec les fournisseurs stratégiques : la récurrence et le volume des achats directs permettent de nouer des partenariats durables avec les fournisseurs clés, favorisant l’innovation collaborative et le co-développement. 

Achats directs : quelles sont les limites ?

Malgré leur importance stratégique, les achats directs présentent des contraintes spécifiques qui peuvent peser sur l’organisation achats et qui nécessitent d’être bien outillé pour optimiser réellement la gestion des achats directs. 

La dépendance aux fournisseurs stratégiques est le premier risque : lorsqu’un composant critique est fourni par un seul fournisseur, toute défaillance de ce dernier comme un retard, une non-conformité ou même une défaillance financière, peut paralyser la production. 

La volatilité des prix des matières premières représente un défi permanent. Les acheteurs industriels doivent gérer des marchés soumis à des fluctuations importantes (métaux, plastiques, énergie, matières agricoles), ce qui complique la planification budgétaire et la négociation contractuelle. 

La complexité des qualifications fournisseurs alourdit les processus d’achats directs, particulièrement dans les secteurs réglementés (aéronautique, médical, automobile) où l’homologation d’un nouveau fournisseur peut prendre plusieurs mois. 

Enfin, la pression permanente sur les coûts peut conduire à des arbitrages risqués avec des conséquences potentiellement coûteuses en aval de la chaîne de production.

Exemples d’achats directs dans les PME, ETI et industries

Achats directs vs Achats indirects : quelles différences ?

La différence entre achats directs et indirects est une notion très importante dans la mise en place d’une politique Achats pertinente et mature. Elle ne se résume pas à une simple question de classement dans une catégorie budgétaire. Elle touche à la nature même des dépenses, à leur impact sur l’activité, aux processus qui les encadrent et aux relations fournisseurs qu’elles génèrent. Comprendre cette distinction est un prérequis indispensable à toute démarche de classification des achats et de structuration d’une stratégie achats entreprise cohérente. 

Nature des dépenses

La distinction fondamentale tient au lien (ou non) avec l’offre commerciale de l’entreprise. 

Les achats directs portent sur des biens et services qui entrent physiquement ou fonctionnellement dans le produit ou service vendu : matières premières, composants, sous-traitance de production par exemple. Leur volume est directement corrélé au niveau d’activité de l’entreprise : plus l’entreprise produit, plus elle achète. Il varie en fonction du niveau de production. 

Les achats indirects, à l’inverse, soutiennent le fonctionnement de l’organisation sans contribuer directement à la valeur ajoutée du produit final. Ils sont relativement stables dans le temps, indépendamment des volumes de production, et concernent l’ensemble des services de l’entreprise. Ce sont plutôt des charges fixes. 

Impact sur l’activité

L’impact d’une défaillance ou d’une mauvaise gestion n’est pas de même nature selon la catégorie d’achats.

Une rupture sur les achats directs a des conséquences immédiates et visibles. Arrêt de ligne de production, retard de livraison client, pénalités contractuelles, perte de chiffre d’affaires sont des conséquences directes d’un défaut d’approvisionnement. L’impact est quantifiable, souvent critique, et remonte rapidement jusqu’à la direction générale. 

Une défaillance sur les achats indirects produit des effets plus diffus mais qui peuvent se révéler tout aussi coûteux. Cela peut se traduire par des dérives budgétaires silencieuses, une perte de productivité des collaborateurs, des risques de non-conformité réglementaire ou encore par une dégradation des conditions de travail. Ces effets sont plus difficiles à mesurer, ce qui explique que les achats indirects soient longtemps restés sous-pilotés dans de nombreuses organisations. 

Gestion et processus

Autre différence majeure : le processus achat entreprise qui diffère sensiblement selon qu’il s’applique aux achats directs ou indirects. 

Les achats directs s’inscrivent dans des processus formalisés et rigoureux : cahiers des charges techniques, appels d’offres structurés, contrats-cadres pluriannuels, plans de qualification fournisseurs, contrôles qualité à réception. Le cycle Source-to-Pay y est généralement bien maîtrisé, avec des workflows de validation achats définis et des liens étroits avec les fonctions production, qualité et supply chain. 

Les achats indirects souffrent à l’inverse d’un déficit structurel de formalisation. Les demandes d’achat émanent généralement de multiples services, les processus de validation sont la plupart du temps informels et les référentiels fournisseurs incomplets voire inexistants. La gestion des achats indirects se caractérise fréquemment par une forte proportion d’achats hors contrat (maverick buying), une faible traçabilité des engagements et un recours encore trop répandu à des outils non dédiés avec une multiplication de tableurs, e-mails et bons de commande papier. 

Relation fournisseurs

La nature de la relation fournisseurs est la plupart du temps très différente entre les deux catégories d’achats. 

Pour les achats directs, la relation fournisseurs est stratégique et se pense sur le long terme. Les fournisseurs clés sont peu nombreux, soigneusement qualifiés et font l’objet d’un suivi régulier : évaluations périodiques, revues de performance, audits qualité, plans de progrès. La dépendance mutuelle est forte, ce qui incite à construire des partenariats durables plutôt que des relations purement transactionnelles. 

Pour les achats indirects, le panel fournisseurs est souvent large, peu structuré et hétérogène. Des dizaines, voire des centaines de fournisseurs peuvent être sollicités pour des volumes unitaires faibles, sans contractualisation formelle ni évaluation systématique. Cette dispersion complique toute démarche de rationalisation du panel et fragilise la maîtrise des risques fournisseurs. 

Budget et planification

Enfin, la planification budgétaire et le pilotage des dépenses achats obéissent à des logiques différentes selon que l’on traite d’achats directs ou indirects. 

Les achats directs sont généralement planifiés en lien direct avec le plan de production : les volumes prévisionnels, les nomenclatures et les délais d’approvisionnement permettent de construire des budgets relativement précis, mis à jour en fonction des carnets de commande. 

Les achats indirects sont beaucoup plus difficiles à budgétiser avec précision. Leur caractère transversal, la multiplicité des initiateurs de dépenses et la faible standardisation des besoins rendent la prévision complexe. Sans outil dédié à la gestion des achats indirects, les dépassements budgétaires sont fréquents et détectés trop tardivement. 

Le tableau suivant synthétise les principales différences entre les deux catégories : 

Achats indirects et Achats directs : quels sont les enjeux associés ?

Au-delà de leurs différences structurelles, achats directs et achats indirects partagent un point commun essentiel : ils constituent chacun des leviers de performance à part entière pour l’entreprise. Mais les enjeux qu’ils portent sont de nature différente. Les confondre dans une même approche de pilotage revient à ignorer leurs spécificités et cela se fait au détriment de l’efficacité globale de la stratégie achats entreprise. 

Les enjeux d’une bonne gestion des achats indirects

Les enjeux liés aux achats indirects sont aujourd’hui au cœur des priorités des directions achats et des directions financières, pour plusieurs raisons convergentes. 

Maîtriser et centraliser une dépense structurellement dispersée

Les dépenses indirectes en entreprise sont par nature décentralisées et impliquent tous les services, tous les sites, tous les niveaux hiérarchiques. Sans cadre commun, elles génèrent un foisonnement de fournisseurs, de contrats non consolidés et de dépenses hors processus qui échappent à tout pilotage des dépenses achats rigoureux. L’enjeu premier est donc de reprendre la main sur une dépense qui, faute de visibilité, ne peut être optimisée. 

Réduire le coût total des achats non productifs

Les achats indirects ne se limitent pas à des dépenses anodines. Énergie, prestations informatiques, intérim, maintenance des installations, etc. Tous ces postes représentent des enveloppes budgétaires qui peuvent devenir considérables. Une optimisation des achats indirects même partielle avec, par exemple, la rationalisation du panel, une consolidation des volumes et des renégociations des contrats, génère quasi immédiatement des économies substantielles sans toucher au cœur de métier de l’entreprise. 

Structurer la conformité et réduire les risques

Les achats indirects sont une zone de risque souvent sous-estimée : risques juridiques liés à l’absence de contrats formalisés, risques financiers liés aux engagements non contrôlés, risques fournisseurs liés à l’absence d’évaluation. L’encadrement du processus achat entreprise sur ce périmètre est un enjeu de gouvernance à part entière. 

Accélérer la transformation digitale de la fonction Achats

Les Achats indirects constituent souvent le terrain d’entrée privilégié pour la digitalisation des achats : les processus y sont moins contraints par les SI Achats existants, les gains rapides sont plus accessibles et les parties prenantes, à savoir les collaborateurs de tous les services, sont à la recherche d’outils plus simples et plus fluides pour remplacer les processus manuels actuels. 

Cas d’usage : la gestion des achats indirects chez Naos

C’est précisément sur ce périmètre des Achats indirects que NAOS, groupe cosmétique français, a engagé sa transformation digitale avec Oxalys. Confronté à une dispersion des commandes entre services et à une absence de visibilité sur ses dépenses hors production, le groupe a déployé une solution de procurement baptisée en interne « NAOS Store ». 

Les enjeux d’une bonne gestion des achats directs

Les enjeux des achats directs sont d’une autre nature : ils s’inscrivent dans une logique de performance industrielle, de qualité et de sécurisation des flux plutôt que de contrôle de la dépense transversale. 

 Sécuriser la continuité d’approvisionnement

C’est la pierre angulaire des achats directs. Dans un environnement marqué par les tensions sur les chaînes d’approvisionnement mondiales avec notamment des pénuries de composants, l’allongement des délais logistiques, ou encore l’instabilité géopolitique, la capacité à sécuriser ses sources d’approvisionnement est plus qu’un impératif d’efficacité : c’est un avantage concurrentiel. La diversification du panel, la qualification de fournisseurs alternatifs et la gestion des stocks de sécurité sont des leviers essentiels de la stratégie achats sur ce périmètre. 

Maîtriser le coût de revient industriel

Les achats directs pèsent directement sur la rentabilité de l’entreprise. Alors que les entreprises font face à l’inflation des matières premières et l’intensification de la concurrence, chaque point de gain sur le coût des intrants se traduit par un avantage compétitif mesurable. Le procurement direct vs indirect révèle ici une asymétrie d’impact : une économie de 1 % sur les achats directs a un effet immédiat sur les marges, là où le même gain sur les achats indirects est plus diffus. 

Piloter la qualité fournisseurs de bout en bout

La qualité du produit livré au client final est directement conditionnée par la qualité des matières et composants achetés. L’évaluation régulière des fournisseurs, la gestion des non-conformités, les audits qualité et les plans de progrès sont des processus structurants que les directions achats industrielles doivent piloter avec rigueur, en particulier dans les secteurs réglementés. 

Répondre aux exigences RSE et de traçabilité

Les Achats directs sont en première ligne des obligations de traçabilité et de durabilité : loi sur le devoir de vigilance, réglementations environnementales sur les matières premières, exigences croissantes des donneurs d’ordre sur les critères ESG des fournisseurs. Intégrer ces dimensions dans le pilotage des achats directs est désormais un impératif autant qu’un levier de différenciation.

Achats indirects : quels sont les principaux défis ?

Si les enjeux des achats indirects sont aujourd’hui bien identifiés, leur mise sous contrôle se heurte à des problématiques organisationnelles et opérationnelles que les directions achats rencontrent de façon quasi universelle, quelle que soit la taille de l’entreprise. Ces défis ne sont pas indépendants les uns des autres : dispersion, manque de visibilité et absence de standardisation constituent un cercle vicieux. 

Décentralisation des achats

C’est probablement le défi structurel n°1 des achats indirects : les décisions d’achat sont prises par des collaborateurs dispersés dans toute l’organisation responsables de service, office managers, DSI, DRH, directeurs de site sans coordination avec la direction achats. 

Cette décentralisation répond à une réalité opérationnelle légitime qu’il faut pouvoir maîtriser. Les besoins indirects sont souvent urgents, ponctuels et spécifiques à chaque service. Or, en l’absence de cadre commun comme une politique achats claire, un catalogue fournisseurs validé et des workflows de validation définis, cette approche fragmente les dépenses et rend tout pilotage consolidé quasi impossible.

Le résultat nous le connaissons tous : chaque service développe ses propres habitudes d’achat, ses propres fournisseurs « de confiance » et ses propres circuits d’approbation informels. La gestion des achats indirects se retrouve ainsi éclatée entre des dizaines de micro-processus non coordonnés, invisibles pour la direction achats et non traçables pour la direction financière. En outre, la volonté de centraliser les achats indirects est souvent perçue comme chronophage et inutile. 

Manque de contrôle des dépenses

La décentralisation des achats indirects conduit mécaniquement à un manque de visibilité et de contrôle sur les dépenses engagées. Sans outil dédié au pilotage des dépenses achats, il est impossible de disposer en temps réel d’une vision consolidée des engagements par service, par famille d’achats ou par fournisseur. 

Ce manque de contrôle se manifeste de plusieurs façons dans les organisations : 

• Des achats hors processus et hors périmètre réalisés directement par les collaborateurs sans validation préalable, générant des dépenses non budgétées et non traçables, 
• Des engagements contractuels non recensés comme des abonnements reconduits tacitement, des contrats oubliés, des prestations récurrentes jamais renégociées, etc. 
• Une détection tardive des dépassements budgétaires, souvent constatés en fin de période comptable, quand il est trop tard pour agir, 
• Une impossibilité de construire un reporting fiable sur les dépenses indirectes, privant la direction générale et la direction financière d’éléments décisionnels solides. 

Multiplication des fournisseurs

L’un des symptômes les plus visibles d’une gestion des achats indirects non structurée est la prolifération du panel fournisseurs. Lorsque chaque service achète de son côté, sans référentiel commun ni catalogue validé, les équipes achats constatent que le nombre de fournisseurs actifs explose pour des catégories de dépenses pourtant limitées. 

Cette multiplication engendre une série de problèmes en cascade : 

• Perte du pouvoir de négociation : les volumes sont dilués entre trop de fournisseurs, ce qui empêche toute consolidation et fragilise la position de l’acheteur lors des négociations. 
• Charge administrative démultipliée : chaque fournisseur génère des flux administratifs propres référencement, commandes, réceptions, factures, relances qui alourdissent considérablement le processus achat entreprise et mobilisent des ressources pour rien. 
• Risques fournisseurs non maîtrisés : un panel trop large est impossible à évaluer et à suivre correctement. Des fournisseurs non qualifiés, financièrement fragiles ou non conformes aux exigences RSE peuvent échapper à la vigilance de votre équipe achats. 
• Absence de vision à 360° sur les fournisseurs : sans centralisation des données fournisseurs, impossible de savoir si un même prestataire est référencé sous des noms différents dans plusieurs services ou si des contrats redondants existent pour une même catégorie de besoin. 

Faible standardisation des processus

Le dernier défi majeur des achats indirects est clairement le manque de standardisation des processus d’expression du besoin, de validation et de commande. En l’absence d’un cadre commun et d’outils dédiés, chaque service invente son propre fonctionnement et « court-circuite » les achats. 

Cette hétérogénéité des pratiques se traduit concrètement par : 

• Des circuits de validation variables et informels : approbation par e-mail, signature papier, validation orale (si ! si !) qui sont autant de pratiques qui ne laissent pas de trace exploitable et complexifie tout audit interne. 
• Une absence de workflow structuré entre la demande d’achat, la commande fournisseur, la réception et la facture, ce qui génère des erreurs, des doublons et des litiges fournisseurs chroniques. 
• Une impossibilité de mesurer la performance des achats indirects : sans processus standardisé, il n’existe pas de données homogènes pour construire des KPI achats fiables. 
• Un risque de non-conformité réglementaire accru qui se traduit par les délais de paiement non respectés, des engagements contractuels non formalisés et des obligations légales méconnues des initiateurs de dépenses opérationnels. 

Bien gérer vos achats indirects : les bonnes pratiques

Face aux défis structurels que nous venons d’identifier, la gestion des achats indirects ne s’improvise pas. Elle repose sur un ensemble de bonnes pratiques complémentaires qui, mises en œuvre de façon cohérente, permettent de reprendre le contrôle sur une dépense dispersée, de réduire les coûts cachés et de structurer durablement le processus achat entreprise sur ce périmètre. 

Centraliser les achats

Premier pilier indispensable : la centralisation des achats. Cela ne signifie pas concentrer toutes les décisions d’achat entre les mains d’un seul service mais cela consiste à définir un cadre commun reposant sur une politique achats, un référentiel fournisseurs et un catalogue de produits et services validés. Avec cette approche, chaque service conserve une autonomie d’initiative, mais dans des limites clairement définies. 

Concrètement, centraliser les achats indirects passe par plusieurs actions structurantes : 

1. Cartographier les dépenses indirectes par famille, par service et par fournisseur pour identifier les zones de dérive et les opportunités de consolidation. Cette cartographie est le point de départ indispensable de toute démarche d’optimisation des achats indirects. 
2. Définir une politique achats et communiquer sur le sujet en précisant les seuils de validation, les fournisseurs référencés par catégorie et les règles d’engagement applicables à l’ensemble des services. 
3. Mettre en place un catalogue d’achats regroupant les articles et prestations pré-négociés accessibles à tous les collaborateurs, réduisant ainsi les achats hors référentiel. 
4. Désigner des « relais achats » dans les services opérationnels pour faciliter l’appropriation de la politique achats sans alourdir les processus du quotidien. 

Pour aller plus loin sur le sujet de la centralisation des achats avec la FFF 
La FFF (Fédération Française de Football) a engagé une démarche de centralisation de ses achats indirects en déployant un processus Procure-to-Pay structuré avec Oxalys. L’objectif était de moderniser les processus d’engagement des dépenses et de développer la collaboration entre services deux leviers directement liés à la centralisation du pilotage des dépenses achats. 

Standardiser les processus

Étape suivante : standardiser ! La standardisation des processus est la condition sine qua non pour que votre gestion des achats indirects reste efficace et auditable. Sans processus commun, aucune donnée fiable ne peut être produite, aucun KPI achats ne peut être construit, aucune amélioration continue ne peut être engagée. 

Standardiser le processus achat entreprise sur les achats indirects implique de définir et déployer : 

• Un processus de demande d’achat unifié : tout achat indirect, quelle que soit sa valeur, doit être initié via un canal unique avec un formulaire structuré et/ou un outil digital permettant de capturer le besoin, le demandeur, le service, le budget imputé et le fournisseur envisagé. 
• Des règles de validation graduées selon les montants : un achat de fournitures de bureau ne nécessite pas le même niveau d’approbation qu’un contrat de prestation intellectuelle pluriannuel. La définition de seuils clairs fluidifie les processus sans sacrifier le contrôle. 
• Un référentiel de codification des familles d’achats permettant de classer systématiquement chaque dépense indirecte dans une catégorie homogène. C’est la condition indispensable à la production de rapports fiables. 
• Des procédures de réception et de rapprochement entre commandes, bons de livraison et factures (3-way match) pour réduire les litiges fournisseurs et fiabiliser le traitement comptable. 

Automatiser les processus

La standardisation des processus crée les conditions nécessaires à leur automatisation. C’est précisément là que la digitalisation des achats indirects a vraiment du sens : en automatisant les tâches à faible valeur ajoutée comme notamment la saisie des demandes, le routage des validations, la génération des commandes, le rapprochement des factures les équipes achats libèrent du temps pour des missions à plus forte valeur stratégique. Les équipes métiers sont, elles, plus motivées pour passer les commandes dans le respect de la procédure. 

L’automatisation des achats indirects couvre plusieurs dimensions du processus achat entreprise : 

• Automatisation des workflows de validation : les demandes d’achat sont automatiquement routées vers les bons approbateurs selon des règles prédéfinies (montant, famille d’achats, service demandeur), sans intervention manuelle ni relance par les sacro-saints e-mails qui se perdent. 
• Génération automatique des bons de commande à partir des demandes validées, avec transmission directe aux fournisseurs via le portail fournisseurs ou EDI. 
• Traitement automatisé des factures fournisseurs : reconnaissance des données clés (OCR), rapprochement automatique avec les commandes et réceptions, soumission au workflow de validation comptable. 
• Alertes et notifications automatiques sur les dépassements budgétaires, les échéances contractuelles ou les anomalies détectées dans les flux d’achat. 

Pour aller plus loin sur l’automatisation avec R.A.S Interim 

Chez R.A.S Intérim, la digitalisation des processus achats avec Oxalys a permis de structurer et d’automatiser le cycle d’engagement des dépenses indirectes à l’échelle d’un réseau d’agences dispersé sur tout le territoire. La fluidification des workflows de validation a directement contribué à réduire les délais de traitement et à renforcer la conformité des achats au processus défini. 

Mettre en place des KPI achats

On ne pilote bien que ce que l’on mesure. La mise en place de KPI achats dédiés aux achats indirects est une étape clé pour objectiver la performance, identifier les axes de progrès et démontrer la valeur créée par la fonction achats auprès de la direction générale et de la direction financière. 

Les indicateurs de performance les plus pertinents pour piloter les achats indirects sont les suivants : 

• Part des dépenses indirectes sous contrôle Achats : quelle proportion des dépenses indirectes transite effectivement par le processus défini ? C’est l’indicateur de couverture achats, fondamental pour mesurer les progrès de la mise sous contrôle. 
• Taux d’achats hors contrat (maverick buying rate) : quelle part des dépenses est réalisée en dehors des fournisseurs référencés et des contrats négociés ? Un indicateur direct de la discipline achats dans l’organisation. 
• Nombre de fournisseurs actifs par famille d’achats : un indicateur de rationalisation du panel, à suivre dans le temps pour mesurer les progrès de la consolidation fournisseurs. 
• Délai moyen de traitement d’une demande d’achat : du dépôt de la demande à l’émission de la commande, cet indicateur mesure l’efficacité opérationnelle du processus achat entreprise. 
• Coût de traitement d’une commande ou d’une facture : un KPI d’efficience qui met en évidence les gains liés à l’automatisation des processus. 
• Économies réalisées vs budget ou vs N-1 : l’indicateur de performance économique par excellence, qui quantifie l’impact des actions de négociation et de rationalisation sur les dépenses indirectes en entreprise. 

Quels sont les outils pour piloter vos Achats indirects ?

La mise en œuvre des bonnes pratiques que nous venons de décrire repose sur la mise en place d’outils adaptés. Car sans support digital dédié, la centralisation reste théorique, la standardisation fragile et la mesure de la performance quasiment impossible à industrialiser. Le marché propose aujourd’hui plusieurs familles de solutions pour accompagner la gestion des achats indirects, chacune avec son périmètre fonctionnel, ses forces et ses limites. 

Logiciels ERP

Les logiciels ERP (Enterprise Resource Planning) constituent souvent le système de référence des grandes entreprises et ETI industrielles. Ils couvrent un périmètre fonctionnel large qui va de la finance à la production en passant par la logistique et les RH. Ils intègrent des modules achats permettant de gérer les commandes, les fournisseurs et les flux comptables. 

Sur le périmètre des achats indirects, l’ERP présente cependant des limites significatives. Sa logique est avant tout orientée vers les achats directs et les flux de production : nomenclatures, ordres de fabrication, gestion des stocks industriels. Les fonctionnalités dédiées aux achats indirects y sont souvent incomplètes car les catalogues sont limités, les workflows de validation rigides et l’ergonomie pas toujours adaptée à des novices. Cela peut conduire à un taux d’adoption insuffisant dans les services opérationnels. 

L’ERP reste néanmoins un maillon indispensable du processus achat entreprise : il constitue le référentiel comptable et financier auquel toute solution achats dédiée doit s’interfacer pour garantir la cohérence des données et la fluidité des flux financiers. 

Logiciels achats (approvisionnements)

Les logiciels achats, aussi appelés solutions de Procure-to-Pay (P2P) ou d’e-procurement, sont des outils spécifiquement conçus pour digitaliser et automatiser le processus achat entreprise de bout en bout, de l’expression du besoin jusqu’au paiement de la facture fournisseur. 

Leur périmètre fonctionnel couvre l’ensemble du cycle opérationnel des achats indirects : 

• Gestion des demandes d’achat avec workflows de validation configurables selon les règles de l’entreprise (montants, familles d’achats, services). 
• Catalogues d’achats regroupant les articles et prestations référencés, accessibles à tous les collaborateurs via une interface intuitive souvent comparée à un site e-commerce interne. 
• Gestion des commandes fournisseurs avec émission automatique, suivi des accusés de réception et gestion des relances. 
• Traitement des factures fournisseurs : rapprochement automatique (3-way match), gestion des écarts, soumission au workflow de validation comptable. 
• Tableaux de bord et reporting permettant le pilotage des dépenses achats en temps réel par famille, par service, par fournisseur ou par site. 

Ces solutions sont particulièrement adaptées à la gestion des achats indirects car elles ont été conçues pour répondre aux spécificités de ce périmètre. 

Logiciels SRM (relation et qualité fournisseurs)

Les logiciels SRM (Supplier Relationship Management) complètent les solutions P2P en apportant une dimension relationnelle et qualitative à la gestion des fournisseurs. Là où le P2P pilote les flux transactionnels, le SRM structure la relation fournisseurs dans sa globalité : référencement, évaluation, qualification, gestion des risques, plans de progrès. 

Sur le périmètre des achats indirects, le SRM répond à un besoin souvent négligé qui consiste à rationaliser et piloter un panel fournisseurs dispersé. Ses fonctionnalités clés incluent : 

• Référencement et qualification des fournisseurs : centralisation des informations administratives, juridiques et financières, gestion des documents obligatoires (Kbis, attestations fiscales et sociales, certifications). 
• Évaluation périodique des fournisseurs via des grilles de scoring multicritères (qualité, délais, conformité, RSE) permettant d’objectiver les décisions de maintien, de développement ou de déréférencement. 
• Portail fournisseurs : espace collaboratif permettant aux fournisseurs de mettre à jour leurs informations, de soumettre leurs offres et de suivre l’état de leurs commandes et factures, réduisant ainsi la charge administrative des équipes achats. 
• Gestion des risques fournisseurs : détection des signaux faibles (défaillances financières, alertes réglementaires, incidents qualité), scoring de risque et plans d’action associés. 

Pourquoi digitaliser et transformer vos Achats indirects avec Oxalys ?

La digitalisation des achats indirects n’est pas une fin en soi : c’est un levier de transformation qui permet aux entreprises de reprendre le contrôle sur une dépense structurellement dispersée, d’améliorer la performance opérationnelle de leur fonction achats et de créer de la valeur mesurable pour l’ensemble de l’organisation. Oxalys accompagne depuis plus de 20 ans les directions achats dans cette transformation, avec une approche modulaire, intégrée et adaptée aux spécificités de chaque organisation. 

Une plateforme Source-to-Pay conçue pour les achats indirects

Oxalys couvre l’intégralité du cycle de gestion des achats indirects, de l’expression du besoin au paiement de la facture, au sein d’une plateforme unifiée. Ses modules Procure-to-Pay, SRM et Pilotage Achats s’articulent de façon cohérente pour éliminer les ruptures de processus, centraliser les données et vous offrir une visibilité en temps réel sur l’ensemble de vos dépenses indirectes en entreprise. 

Une ergonomie pensée pour tous les utilisateurs, pas seulement les acheteurs

L’un des freins majeurs à l’adoption des outils achats dans les services opérationnels est la complexité d’usage. Oxalys a fait de l’ergonomie un axe de développement prioritaire : l’interface, comparable à celle d’un site e-commerce, permet à tout collaborateur de soumettre une demande d’achat, de suivre son avancement et de valider une commande en quelques clics, même en mobilité depuis un ordinateur ou un smartphone. C’est précisément ce qui a permis à NAOS d’atteindre un taux d’adoption de 80 % en moins de six mois.  

Des workflows de validation configurables et une traçabilité totale

Oxalys permet de définir des circuits d’approbation sur mesure, adaptés aux règles de délégation de chaque organisation : validation par montant, par famille d’achats, par service ou par site. Chaque engagement est tracé, daté et auditable, ce qui répond directement aux enjeux de conformité et de gouvernance des achats indirects. Les workflows sont accessibles en mobilité, via l’application mobile Oxalys, pour ne jamais bloquer un processus en raison d’une absence ou d’un déplacement. Et surtout, ils sont totalement paramétrables pour que votre solution Oxalys soit calquée sur votre organisation et non le contraire. 

Un pilotage des dépenses achats en temps réel

Les tableaux de bord Oxalys consolident automatiquement les données issues de l’ensemble des flux d’achat pour offrir une vision en temps réel des engagements par service, par famille d’achats et par fournisseur. Votre direction achats dispose ainsi des indicateurs nécessaires pour piloter la couverture achats, mesurer le taux d’achats hors contrat et démontrer la valeur créée auprès de la direction générale. 

Une gestion des fournisseurs à 360° 

Le module SRM d’Oxalys permet de structurer et de rationaliser le panel fournisseurs indirects : référencement centralisé, évaluation périodique, gestion des risques, portail fournisseurs collaboratif. Les entreprises qui déploient Oxalys réduisent significativement le nombre de fournisseurs actifs sur leurs achats indirects, consolident leurs volumes et renforcent leur position de négociation. 

Une intégration native avec les ERP du marché

Oxalys s’interface avec les principaux ERP du marché tels que SAP, Microsoft Dynamics, Sage, Oracle et bien d’autres, via des connecteurs standards. Les données achats et les flux financiers sont synchronisés en temps réel entre les deux systèmes, garantissant la cohérence du référentiel comptable sans double saisie ni retraitement manuel. C’est notamment ce que NAOS a déployé lors de son projet, en interfaçant Oxalys avec SAP dans un contexte de Go-Live simultané des deux solutions.  

Un accompagnement projet éprouvé

La transformation des achats indirects est avant tout un projet humain et organisationnel. Oxalys l’a intégré dans sa méthodologie de déploiement : ateliers de paramétrage avec les experts métier, accompagnement au changement, formations utilisateurs et support post-déploiement.